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江南春:2020年最大的挑戰是什么?不僅僅是肺炎

趨勢 新浪財經  ·  2020-02-17
一場突如其來的疫情終于讓我們懂得,2020其實就是叫我們:2020,歸零歸零。

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江南春

編者按:2月16日,在正和島、黑馬會、36氪及三大商學院主辦的公益直播中,分眾傳媒創始人兼董事長江南春,進行了主題為“疫情突襲,企業如何逆襲”的精彩分享,筆記俠作為轉載方,經講者審閱授權發布。

2020到了,一場突如其來的疫情終于讓我們懂得,2020其實就是叫我們:2020,歸零歸零。

疫情期間我寫了一封信給分眾的同學們說:剛剛過去的一年,可能是過去五年中最挑戰的一年,這說明中國市場高速增長的紅利已經結束了,我們被市場推動不斷向前發展的十五年紅利期已經結束了,未來十年,中國市場依舊會充滿機遇,但我們要依靠主動成長才能贏得增長。

2019年是最挑戰的一年,也是過去十年對中國企業最有轉折意義的一年。就像阿里巴巴參謀長曾鳴教授說的:“容易賺的錢沒了,往后大家都得做更辛苦的事。”

2020年開春,一場突如其來的疫情使整個中國經濟遭受了前所未有的劇烈沖擊,看看微博、微信,我覺得企業界的憂慮指數在提升,恐慌的氣氛似乎也在漫延。

大家都知道,疫情終將過去,那背后揮之不去的不安到底來自何方呢?為此我想通過這次直播分享一下我在疫情期間的5點思考。

一、2020年最大的挑戰是什么?

第一個思考:2020年最大的挑戰是什么?

我的答案:不僅是肺炎疫情突襲。

我認為這是一個暫時的黑天鵝。除湖北尚需幾個月恢復元氣外,二月底三月大概率事件是疫情緩解,而人們對長期經濟問題的擔心開始逐漸超越疫情。

從2019年起,中國企業界經濟界就進入了一個流感時期,并且極具傳染性。這次流感的背景是2019年有二個紅利結束了。

一個是人口紅利,變成了人口焦慮,按照目前人口出生趨勢,二十五以后,中國可能只有七八億人口,而且老齡化。

另一個是流量紅利,變成了流量焦慮,移動互聯網的使用人口和使用時長已到極限,沒有增量了,移動互聯網進入了下半場,流量成本會遏制不住的持續上升。

所以我們進入了一個存量博弈的時代,有二個特征。

第一是創新不斷,模仿不止。

中國每年誕生的專利數在全球是第一位的,中國人創新力是很強的,但中國人模仿力更強,只要你創新了什么成功的東西,就會像鯊魚聞到了血腥,大家都往這里游來,藍海迅速變紅海。

這使得創新帶來的時間窗口期變得很短,三個月、六個月至多不會超過一年,所以同質化是一種必然,特別是在消費市場。

存量博弈又缺少增量,同質化越來越嚴重帶來的結果就是第二個特征:大多數企業都是量價齊殺。

許多人原本認為我可以率先降價取量,結果是大家爭先恐后被傳染似的競相降價。價格戰、流量戰導致許多利潤越來越薄,甚至大面積虧損,是企業界的流行病。

而這次武漢肺炎疫情中企業又遭受大量損失,業績崩盤,之后一定會有更大的清理庫存、跳樓殺價的行為發生,并且無理性無底線。

我認為那才是眾多企業家心里揮之不去的不安和恐懼,但同時我也看到,在這個時代強者恒強,真正在營收和利潤上持續跑贏行業的永遠還是那些大品牌。

二、疫情過后,企業會怎么做?

第二個思考:疫情過后,企業會怎么做?

答案是:疫情過后,大部分頭部企業和頭部品牌不僅不會踩剎車,而且會踩油門。

全國非湖北地區近幾天的確診病例已降至每天200多了,拐點基本快到了。財經雜志參考SARS的數據形態,近似推測國內非湖北地區的新增確診病例歸零或接近歸零的時間為2月24日-26日。

表面上,疫情對大多數企業都帶來很大的沖擊,有大量企業面臨生死存亡問題,許多人現金流熬不過幾個月。但優秀的頭部的企業其實在干嘛?都憋著勁搶反彈,擴大份額。

其實回歸到常識,中國作為全世界最大的消費市場,這個消費規模會因為疫情發生改變嗎?顯然不會,市場規模就在那里,關鍵你在你的行業中是跑贏了大盤,還是淘汰出局了,市場份額是擴張了,還是下降了。

例如中國高端綠茶第一品牌竹葉青,春茶經銷商會因為疫情無法召開。面對疫情,竹葉青立即在下下周推出主題宣傳,告訴大家竹葉青精選峨嵋600-1500米高山,只用明前茶芽制成。抓住每年明前茶的節點,大規模宣傳。

其實大家經歷過非典都知道現在是非常時期,多喝綠茶,多喝高山明前綠茶,不僅有抗氧化的特性,還有殺菌消炎的特性。

非常時期要敢于出手,把危機轉化成商機。

我認為疫情馬上就過去了,疫情對各企業影響不同,其實競爭格局有可能發生變化。

然后戰略節奏也會發生變化,特別是頭部企業是憋著勁要發力的,想一舉與第二梯隊拉開差距,想搶奪沒有競爭力的競品退出后騰出的市場空間。而有創新能力有差異化價值,有充分現金流的老二們則暗暗地在想如何彎道超車。

我最近和不少頭部企業的老大們電話交流,最大的體會是,他們認為有危機來、有寒冬來不可怕,會幫忙清掃市場,老大們較為統一的觀點是:各行各業接下來是小公司全面離場,頭部公司大投入擴張份額,品牌集中度會大幅上升。

所有競爭性的市場中總有有雄心的公司搶先同行,提前一步搶市場,打品牌,占份額。

其實骨子里真正優秀的創業者都是樂觀主義者,所以企業在好的市場中是萬馬奔騰,在逆境中就會有人一馬當先殺出來,這時候比的不僅是創始人的智力更是心力、定力。

我也給大家分享一下,在2003年,分眾創業的第一年就遇到非典,過去十年奮斗累計的5000萬一次性投入下去,但遇上非典只有支出沒有收入,五個月就快燒完了。

非典剛開始的時候就有人提醒我收縮了,但我沒有,我控制不住,因為我看到了一個非常大的趨勢和機會。

中國的趨勢是什么:城市化。造樓,造完樓都要有電梯,沒有電梯城市根本無法運轉。所以電梯是城市化的基礎設施,雖然電梯媒體全世界從來沒人做過,但我相信它一定會成功。

而且我還看到了一個重大的機會,當時我做了十年廣告,我發現廣告是個反人性的行業,沒有人要看廣告。

看電視你看節目,看手機你看內容,這20天大家一直在刷手機,一天刷十個小時,你路過了上千條廣告,你能記得住的說得出廣告內容有幾個?消費者不是來看廣告的,是來看內容的。

我當時問自己什么時候消費者會看廣告,我發現只有在電梯這個獨特的必經的場景中消費者才會主動看廣告。因為在這個電梯場景下,廣告幫你打發了無聊,處理了尷尬。

所以我把五千萬一次性都ALL IN進去,沒有退路了,那時候分眾公司每天燈火通明奮斗到午夜,最后吸引了我們同一樓層門對門的投資機構軟銀的關注。

2003年5月,軟銀投資分眾傳媒,隨后,SARS過去,分眾與迎來了中國的黃金時代,一舉覆蓋了中國80%的優質樓宇,成為了中國第二大媒體集團。

分眾在非典期間的啟示就是:危機對于有雄心的人永遠是戰機,每一次危機的產生都是改變市場格局的機會。

三、誰能帶領你在未來企業的這場疫情中勝出?

第三個思考:誰能帶領你在未來企業的這場疫情中勝出?

答案是:品牌化。

中國商業戰爭的核心要素在過去的四十年當中發生了三次重大的改變。

四十年前短缺經濟,廣東人最賺錢,三來一補什么都能造,廣東人在生產端、研發端最厲害,什么都能造、什么都能模仿,所以那時首富都在廣東。

那后面的日子當中,浙江人越來越厲害,宗慶后先生成了首富。他可以把一瓶水一瓶營養快線賣到幾百萬個網點,買到中國的千家萬戶,在這個時候你可以發現渠道端變成最重要,渠道為王。

又過了10多年之后大家發現天貓、京東出來了之后,消費者想買一個品牌而買不到的可能性變得非常小,天貓、京東、淘寶上什么都有。

在這種情況下影響消費者決策因素是什么呢?你會發現渠道端的優勢點多面廣不像以前那么重要了,而在生產端以前是短缺經濟,現在變成了過剩經濟。

所有東西都過剩,買一瓶水有很多種選擇,買一輛汽車有很多種選擇,當你面對這么多選擇的時候意味著消費者主權的時代到來了。

在這個時候商戰的根本是:打贏消費者心智之戰。

每一個品牌在消費者心智中都必須回答一個問題,你如何用一句話說出你的差異化,說出選擇你而不選擇別人的理由。

這個時候整個商戰已經轉向了消費者的心智端,你在消費者的心智端相對你的競爭對手如何取得優勢位置?

在過剩時代,在消費者主權時代,企業的競爭力是什么?是品牌認知。因為你有認知才有選擇,你跟競爭對手必須形成最有利于你的差異化,構建所謂品牌認知優勢。

許多企業的問題是我的產品很好,為什么賣不掉?

因為你做好了產品,管好了成本,鋪好了渠道,但你依舊賣不掉,因為你都在管企業內部,而真正消費決策在外部,在消費者心智當中。

當你的產品優勢不能轉化為消費者的認知優勢,你就是賣不掉。當你在消費者心智中不具備與競爭對手相區別的品牌心智認知,那么你陷入價格戰,促銷戰,流量戰只是時間問題。

企業經營通常喜歡馬上見效,什么能馬上見效呢?要么搞促銷,要么拉流量。所以大家銷量一不好就促銷,后來就不促不銷,但促多了就越來越無感,而且企業利潤越來越低,陷入惡性循環。

還有企業喜歡搞流量,短視頻,直播,網紅種草樣樣都來,每次直播都是全網最低價,就像吃偉哥,短暫高潮之后,是更長時間的疲軟。拉流量,搞促銷都是短期見效的,但解決不了你長期的生意發展。

許多人宣稱流量是一切生意的本質,而我覺得品牌贏得人心才是生意的根本。流量只是品牌贏得人心的結果。

淘寶為什么有流量因為消費者認為他是萬能的淘寶,天貓為什么有流量,因為消費者認為品牌旗艦店都在天貓呀,京東為什么有流量,因為保證100%正品而且送貨快,上午訂下午就到,自營物流,疫區才能送。

蘇寧為什么有流量因為買家電到蘇寧,線上線下家電銷量第一,自己有十萬個售后服務工程師。

唯品會為什么有流量呀?因為他是一個專門做特賣的網站呀,名牌打折上唯品會呀。

流量是品牌贏得人心的結果,我們要避免本末倒置。

你要買最體現尊貴身份的汽車找奔馳呀,你要最有駕駛樂趣的汽車找寶馬呀,你要買世界上最安全的汽車找沃爾沃呀,你要買賣二手車找誰?瓜子二手車呀,因為沒有中間商賺差價呀。

這就是消費者心智端的條件反射,好的品牌叫化為標準,化為常識,化為不假思索的選擇。

所以說,只有品牌深入人心,才是持續免費的流量,品牌力才能提升流量的轉化率,品牌勢能才能帶來產品的溢價能力。

從同質化競爭中突圍核心在于產品創新和品牌打造。產品創新后也會有大量模仿者,把藍海變紅海,所以通過品牌打造搶占消費者認知優勢建立護城河至關重要。

許多人認為打品牌沒效果反而增加成本,這是因為他們沒有找到消費者心智的開關,優秀的品牌戰略既體現了你產品的優勢點,又是你與競品的重大差異點,更是消費者需求的痛點,因此才能引發關注與消費者達成共鳴。

例如,王老吉涼茶以前只是一個地區性產品,賣好多年只有一二個億。

去上海調研,上海人認為涼茶是隔夜茶,到北京調研,北京人認為涼茶是喝了會肚子痛的茶,看上去跟本不可能全國大賣,但后來定位“怕上火,喝王老吉”,沖出去飽和攻擊,第一年全國12億,第二年25億,十幾年后一年250億。

可口可樂在中國賣100億,農夫山泉賣170億,而一罐涼茶不怎么解渴賣了250億,這還有天理嗎?核心就是找到了消費者心智的開關。

去年洽洽小黃袋在分眾上投放每日堅果,抓住了一個心智開關,買堅果,保鮮最重要,保鮮不到位就會有油哈味,這是一個常識馬上引發了關注。

然后洽洽說,我擁有關鍵保鮮技術,榮獲國家科技進步獎,所以買每日堅果,認準洽洽。

這個廣告基本只在分眾上大量投放,銷售量一二月就開始爆漲。

溜溜梅去年十月份重新定位“酸一點就吃溜溜梅,含天然有機酸”,在省會城市投放后,許多人在電梯口看見這個廣告就有酸的感覺,就流口水,這叫望梅止渴。

十月份電梯廣告飽和攻擊,春節前就買脫銷了,供不應求。

關鍵是你有沒有找到消費者心智的開關。

以前,大家都把品牌廣告作為成本項看待,市場不好時能壓就壓,覺得是花錢的。但那是沒做對廣告,廣告的本質是掙錢的,如果你做了廣告沒掙錢,那是沒做對廣告。

許多人認為做品牌不如搞促銷搶流量見效快,的確,品牌廣告投放有量變到質變的拐點,拐點有時候一二個月,有時候長達六個月到一年。

例如,上周直播中,君智謝偉山老師做的波司登羽絨服的案例,2018年重新定位全球熱銷的羽絨服專家“專注羽絨服42年,暢銷全球72國”。

在新廣告推上去的第一個月,百度指數在漲但銷量不漲,第二個月銷量就起來了,第三個月更是勢不可擋。

那一年五個月一舉突破百億,因為波司登基礎好,在消費者心智中知名度夠高,只是有一段時間品牌老化,不斷促銷,形象受損。

重新定位之后,拉高勢能,用國際設計師設計,價格提升30%,廣告5個億飽和攻擊,同時羽絨服有很強季節性,當產品創新加上廣告音量推上去,迅速就引爆了,現在波司登已是當仁不讓的國潮代表。

但也有許多品牌起效不那么快,因為量變到質變的拐點不一樣。在拐點達到之前,往往有知名度提升,但銷售效果不明顯,而持續投放拐點達到后,就有明顯銷售溢出效果。

例如,同樣是謝偉山老師做的飛鶴奶粉,重新定位更適合中國寶寶體質,既體現了飛鶴奶粉五十多年以來,專注根據中國寶寶體質研發奶粉的獨特優勢,也建立了與國際品牌的核心差異化,更引發了用戶關注和共鳴。

但這個廣告持續打了八個月之后才開始顯效果,第一年銷量微增,但后面三年直接從40多億漲到79億,112億,到2019年已經是中國奶粉市場的第一品牌。

所以不是每個企業都能擁有品牌的,只有那些真正的好產品,一旦找到品牌的差異化價值,抓住了時間窗口,在傳播上持續投入引爆,在渠道和用戶運營活動上不斷投入優化的公司,才能贏來戰略拐點,贏來量價齊漲。

希望這個疫情讓大家停下來思考。

“不要浪費任何一場危機”,這場突如其來的疫情讓我們更加清醒,把我們的工作方式、生活方式、精神世界都做一次根本性改變,讓企業的認知回歸常識和本質,什么是你擁有的,什么是你要的,什么是你可以放棄的,什么才是你生意長期發展的核心。

品牌力就是企業真正的免疫力。品牌是資產,但無形資產在日常情況下經常被人所忽視。經過疫情就發現品牌是保險,關鍵時候是救命的,是決定生死的。

四、什么是企業關鍵的反脆弱能力?

第四個思考:面對突發疫情,線下渠道關閉,什么是企業關鍵的反脆弱能力?

答案是:企業的數字化。

我們回顧一下2003年非典的出現,推動了在線購物的發展,淘寶、京東都是在非典的背景下崛起,推動了整個消費市場的電商化浪潮。

而這次疫情又一次大幅度地提升了電商化的發展,特別在生鮮領域像蘇寧菜場,每日優鮮、叮咚買菜、盒馬生鮮一夜間普及度大增,更有人每天開鬧鐘在線搶菜。

與此同時,醫療在線化像好大夫在線、平安好醫生、唯醫互聯網醫院都贏來了爆發式增長;猿輔導、學而思網校所代表的在線教育也是指數級增長,迅速普及開來。

在線化數字化是中國各行各業的必然趨勢,這次疫情讓我們再次深刻理解了lBM20年前的一個廣告:要么電子商務,要么無商可務。

分眾也是同樣如此,如果二年前遇到此次疫情,分眾還在原有的運行模式下,那至少在疫期發生的一個月內分眾將束手無策。

正如羅振宇所說:你喜歡歲月靜好,其實現實是大江奔流。在一個黑天鵝滿天飛的不確定的環境中,企圖躺在舊有的模式下一塵不變,那你的舒適區,會殺死你。

以分眾為例,從2015年開始中國傳媒市場已經發生了根本性的改變,2015年至2018年四年里傳統媒體持續下降,而分眾電梯媒體與互聯網在持續上升。

因為從2015年起,互聯網的收視時間巳經全面超過了傳統電視的總和。

城市主流人群看電視收視機率在不斷下滑,新聞資訊轉移到了微博微信新聞客戶端,而在手機上用微博微信新聞客戶端消費者是有選擇的,大家都在看內容,很少留意看廣告。

從娛樂節目上看,大部分的主流人群都從傳統電視轉去看網絡視頻了,但大部分的城市主流人群看網絡視頻都買了VIP會員,基本去掉了貼片廣告。

主流人群不太看電視,看視頻又是付費的,那么客戶的挑戰就來了,廣告如何抵達主流人群呢?如何引爆主流人群呢?

分眾的價值在這個時期得以凸現,因為分眾覆蓋幾十萬棟辦公樓宇和社區公寓樓,每天覆蓋3.1億城市最有消費力和風向標價值的主流人群,在他們每天必經的封閉的電梯場景中形成了高頻次強制性的觸達。

用戶往往沒有選擇的時候,才是廣告主最好的選擇。2018年分眾廣告收入做到155億,幾乎等于中國前三大衛視的廣告總和。

但是這是分眾原有模式的優勢,如何運用互聯網、大數據實現在線可分發、數據可回流、效果可評估、投放可精準呢?

2018年阿里巴巴150億入股分眾后,分眾就展開了面向未來的數字化變革與探索,分眾正在成為全球最領先的數字化線下媒體公司。

從最早的插卡播放到云端在線推送,所以在這次疫情中大量社區封閉時,分眾推過云端廣告推送讓屏幕正常運作。而且我們去年把絕大部份屏幕都物聯網化了,可以遠程在線監控屏幕的播放狀態,做到廣告播放永不間斷。今年奧運會我們還會開通奧運金牌榜在線即時播送中國選手的戰報!

同時,我們的智能屏從全城播出到根據每個樓宇的大數據分析,進行千樓千面的投放。

例如,一線城市寶馬7系可以選擇10萬元以上的樓盤,寶馬5系可以選擇7-10萬元的樓盤,寶馬3系可以選擇4-7萬元的樓盤。

例如,裝修公司,建材家電可以根據樓齡選擇剛交樓的或交樓8年以上的。

例如,還可以根據終端網點周邊選樓。

疫情期間我們精準的圍繞西貝200多家可送外賣的店周圍3公里高頻投放西貝外賣值得信賴,因為西貝外賣絕對是業界標桿,無論是保溫防漏的各種設計,還推出外賣安心卡,針對特殊時期的廚師,裝餐員,快遞人員全程體溫監測追蹤管理,告訴大家不出門就點西貝外賣,因為西貝是值得信任的一頓好飯。

我們通過搜索數據和電商數據還可以分析不同的樓宇對什么品類消費感興趣,例如哪些樓宇對旅游興趣指數高,那些樓宇對理財,對購車興趣指數高,我們有200多個維度的興趣標簽。

我們還與阿里巴巴的后臺打通實現數據回流,所以與其它線下媒體不同,在分眾上的每一次投放,不僅僅是一次投放而且回流到天貓數據銀行,是客戶品牌數字資產的累積,這是所有線下媒體所沒有的。

只有分眾與天貓數據銀行是打通的,客戶可以在天貓后臺的數據銀行來看到投放分眾帶來了多少曝光人群,這些曝光人群中多少轉化成興趣人群,發生了加購、關注、收藏等行為,在618,雙11在看過分眾的人群進行投的時候多少人轉化成購買人群。

這是線下媒體以前不可想象的,阿里巴巴過去二年賦能分眾進行了數字化變革,讓分眾取得了原有模式的升級,差異化競爭力得以大幅提升。

這次疫情過后今年底我們還將推出二項服務。

第一,是創意測試優化系統。通過監測人的眼球注意度來測試被訪觀眾對廣告創意的興趣,幫助廣告主挑選優化廣告創意版本。

第二,是客戶自助購買系統。所有選樓,付款,投放,監測全在線完成。我們要準備好,萬一有一天再遇到黑天鵝事件,客戶無法去寫字樓無法上班的時候,在家里一樣可以投放分眾。

不確定的永遠是環境,確定的永遠是你自己的競爭力和應變能力。

五、疫情過后,消費者會怎么變?

第五個思考:疫情過后,消費者會怎么變?

答案是:二級加速分化

消費者端經歷了這次疫情之后,消費結構和傾向會發生改變。小企業的經營受困、普通大眾可支配收入水準下降,普通大眾將在消費上更為謹慎。

他們會延緩決策部分非必要開支,而在必須進行的開支上,人們將把錢花在更穩妥、確定性更強、信賴感更強的產品上。通俗一點說,就是那些品牌信任感安全感更好的產品上。

你的品牌要力爭成為消費者心智的“默認選項”,在潛意識里化為標準、化為常識、化為不假思索的選擇。

而有能力的白領骨干精英,城市3億主流中產階級,我認為會消費反彈,但消費會更呈現出我以前說的“三愛三怕三缺”:愛美愛玩愛健康,怕老怕死怕孤獨,缺愛缺心情缺刺激。

他們的消費心理是不要什么低價的,要品質品牌心理滿足感,不要談什么剛需,要有逼格能體現我是什么樣的人,沒有什么是必要的,只有想要的,潮流的,商品不僅要提供功能,更應該能撫慰心靈和情緒。

品牌的創新,應該從解決問題到生活意義的創新,從使用產品到享受生活,從趨同消費到個性消費,從物質追求到精神愉悅。

一方面是新精致主義,精粹品質的崛起,以及這種匠心和品質所代表的生活追求和審美追求,另一方面是追求新健康生活,追求工作與生活,事業與家庭的平衡。

整個中國消費升級背后的動力是什么呢?

第一就是,中產階級努力打拼之后的自我補償和自我獎賞。就像滴滴打車最早在分眾的廣告叫“如果現實總拼命,至少車上靜一靜,全力打拼的你,今天可以做好一點”。

第二就是,成為更好的自己。現在有了錢之后一定要吃海鮮吃鮑魚嗎?不僅不能這樣而是要36天只吃蔬菜,每月一次輕斷食,早起打卡跑步做瑜伽,你還要看羅振宇的《得到》,參加樊登讀書會因為你覺得你要成為更好的自己,實現人格的自我躍遷。

疫情過后,中國消費分級會越來越明顯,大眾是清單式消費,中產階級是沖動式觸發式消費,大眾是趨同化消費,中產階級是趨優化消費,大眾是功能化消費,中產是美學化精致化健康化消費。

新商業的創新將圍繞著高端品質和精神需求展開,如何讓中產階級更有存在感、儀式感、幸福感和潮流感。

中國已經有2.5億中產階級,2025年中國將出現5億新中產,這個人口已經遠遠超過美國的總人口。未來要成功的品牌必須牢牢地鎖定和影響這群城市主流消費人群,他們是意見領袖和口碑冠軍,他們是中國消費市場的風向標人群,他們定義了品牌,引領了潮流。

我覺得五年之后我們來回看這次疫情,應該是中國經濟的一次分水齡。

消費市場將加速二級分化,企業也將加速度的分化。

還在每天想價格戰,在中低端市場血拚的企業,利潤會加速下滑,每年生意會越來越難,而那些鎖定中國4億中等以上收入階層,用匠心品質和創新理念開創差異化價值,并把握住時間窗口引爆品牌,引領了潮流的企業一定會改變市場格局,贏得定價權利,主導市場標準,主導市場份額。

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